当前，各地新设律师事务所不断涌现。新所设立后，按照《中华人民共和国律师法》、《律师执业管理办法》、《律师事务所管理办法》等法律法规，开展事务所日常工作，在律所设立和律师转所的过渡期，一般都会出现一段管理不够规范的时期，如归档不及时、个别案件登记信息不完整等，对此，新设律师事务所应当高度重视，应该：1、召开针对性的合伙人会议，布置整改、完善；2、召开律师会议，要求按照规范操作，办结的案件及时归档。如此这般，新设所在建章立制、民主管理、财务管理、人员管理、档案管理、业务管理等诸多方面会朝着规范化方向运行。这里，我谈一谈我所观察的一些新设所在规范化管理、业务定位及开拓方面所进行的一些探索，抛砖引玉，请方家指正。

　　第一，规范化建设的核心是管理，律所的规范化首先要解决的是从没有管理到有制度、有管理。新设所一般没有任何管理经验，其合伙人以前一门心思地想着怎样开拓案源、怎样把案件代理好，新所设立后，这些合伙人从一个普通的执业律师转变为律所管理者，从一个办案的劳动者变为律所的股东、老板，不但要把案子办好，还要考虑如何管理好律师事务所、如何带好自己的团队，因为自已从来没有管理经验，所以一时间感到压力巨大，不知道怎么管理，从哪里着手管理。律所刚成立，案件少，管理的迫切性和重要性还没有突显，成立一段时间后，人多了案子多了，没有管理就会混乱，管理不规范就会有纠纷和投诉，所以，新设所需要请教了其他律所的管理者，借鉴其他所的规章制度，对照规范化要求，逐项建立起自己的规章制度。这样，新设所才能逐渐完成从没有管理到有管理的跨越，从无章可循到有章可依，为律所规范、健康的运行和长远发展奠定了基础。

　　  新设所最初的想法，一般都是把律师事务所建设成为一个团队，而不是简单的合伙企业，为实现这个这个目标，在律所服务标准化方面，首先需要建立例会制度、疑难案件研讨制度等内部制度，增加所里律师交流的机会，鼓励所里的律师将手上的疑难案件拿出来和同事一起探讨，这些手段不仅有利于案件存在的问题得到更好地解决，更利于增强律师的团队意识，减少各自为政、只顾自己的情况出现，有了律师团队化的力量，法律服务标准化的建设才能成为可能。其次对法律文书进行统一修改，形成规范、统一格式并对法律文书的具体内容和要求进行了明细化规定，明确具体办案流程，实行先登记再办案的代理制度，案件代理的每个阶段和节点都有书面材料反映，使我们的法律服务形成统一标准，让法律服务成为一种无形产品，提法律服务的水平和办案质量。

　　  第二，加强律师事务所人才培养。针对已经取得律师执业资格但资历尚浅的律师，需要鼓励他们多接触各种类型的案子，有丰富的办案经验后再选择自己擅长、有研究兴趣的专业方向，以此实现专业化的分工；针对刚入行的律师助理，首先强调的是规范，要求严格按照律师事务所的法律文书的书写规范、办案的流程规范进行学习，养成良好的个人习惯。其次，可以划分学习小组，让律师助理跟着有经验的办案律师学习具体的实践工作，接触多种类型案件，为以后的执业打下良好的基础；对于整个律所的律师，除了强调积极拓展业务之外，更重视的是个人素质的培养和律师职业道德的学习。

　　  第三，重视律师事务所形象打造。新设所可以注册律师事务所的微博号、微信公众号等，在网络信息平台上推广自己的所，除此之外积极参加司法行政机关举办的各种公益法律活动，为需要法律援助的弱势群体提供无偿的法律服务。

　　  另外，可以看到新设所管理过程中存在的一些问题。

　　    第一，很多主任律师忙于业务，难尽管理职责。对于这点问题，新设所可以采取的措施是制定内部制度，首先倡导所里律师、律师助理、行政辅助人员严格自律，按照内部的制度规定办事。其次，设置内部考勤、考核制度，实现制度管理为主，监督管理为辅，从而减轻主任律师的负担。

　　  第二，内部规章制度落实不到位。律师事务所的各种规章制度包括政府管理部门制定的和律所自己制定的，数量很多，如果每个律师事务所能够严格按制度来管理和行事，律师事务所的内部管理也就不会存在诸多问题了。内部规章制度不完善或未落实到位是律师事务所管理过程中经常会出现的问题。如：律师事务所虽然建有重大疑难案件集体讨论等制度，但实际当中却没能很好执行，以致于律师事务所对律师个人独办案件缺乏及时有力的监督和指导，光靠律师尤其是一些经验不足的律师的个人能力和水平，难免会出现该胜诉的案件而没有胜诉，使当事人合法权益没有得到有效保护，同时也会导致当事人不满意或埋怨，不但影响律师个人的评价，也会影响到律师事务所的声誉。

　　  第三，律师队伍缺乏团队精神，影响整体发展。目前的律师大都注重个人业务创收，这也就导致了因为忙于个人事务，同事之间相互了解不够，缺少联系和沟通，这种情况是不利于一个律所和律所成员的长期发展的。所以，新设所在建所之初就应当强调团队精神的培养，倡导内部人员互帮互助，多沟通交流。只有内部有了很强大的凝聚力，才利于所里每个人和整个律所的可持续发展。

　　良好的执业环境和人性化的管理机制，简约的管理机构，合理的分配制度，较低的执业成本是事务所吸引人才的核心竞争力。发展有特色的专业化团队，实现专业化分工，造就有专业特点的业务团队，从专业化服务向专家型服务转化，多渠道开拓市场，采取商业化模式对事务所进行形象打造，更利于律所的持续发展。律师事务所的内部管理与律师事务所主任的素质、事务所的管理模式、事务所的分配机制、事务所的管理制度等密切相关。所以，作为主任应提高自己的管理水平，贯彻执行合伙人会议精神，积极、主动地完成日常管理事务，有效地协调事务所内部关系及对外关系，建立良好内部管理模式，协调好内部分配机制，制定、完善、贯彻管理制度，稳定团队内部关系才能提升内部管理层次，充分发挥律师的积极性，促进事务所的全面发展。

　　新设所律师构成的一般特点是执业律师普遍年轻，执业经验不够丰富，而其合伙人相对来说，执业年限长，经验相对丰富，建所时定位大多是县域小型所，业务也以传统型诉讼业务为主。基于这些现状，新设所在业务管理模式、业务定位及开拓方向上应当努力探索，形成了新设所发展初期的一些模式。管理上，可以保留传统的挂靠模式的一些特征，同时可以将所有律师编入一个专业团队，团队由合伙人或资深律师领衔，根据合伙人的特长，建立譬如政府法律顾问服务团队，建筑房地产法律服务团队，公司法律及投资法律服务团队，刑事辩护法律服务团队等等；在案件受理方面，新设所应当尊重律师个人开拓案源的努力，辅助以律所整体接受案件的形式；在案件办理上，鼓励开拓案源的律师将案件交由更适合的律师团队办理，所开拓的案件有意识地分配到更专业的律师手上，逐步形成初级的专业分工；注重诉讼律师与非诉讼律师、顾问律师与专业律师的合作互补机制的建立，将法律服务引向深入；支持律师参加各种专业及新业务的进修和培训，鼓励律师参加对外交流，取长补短，不断提升全体律师的执业能力。经过一段时间的探索，新设所律师都会有进步、更自信，合伙人也会感觉以团队模式对外开拓效果更佳，在立足传统法律事务服务的同时，新设所也可以涉足以往没有或者很少涉及的业务领域，如清算、破产、重整等非讼法律事务。 

　　当然，作为一个刚刚成立的小所，新设所一般都是在摸索成长，还有很多的路要走，还有很多的困难要面对。新设所需要在司法行政机关的关心下，在律师协会的指导下，向兄弟单位特别是经验丰富的大所、老所学习，与其他律师事务所一起共同努力，把我们自己选择的事业办好，为社会做力所能及的贡献。